由住处去十堰市区买件衣服只需乘十几分钟的公交，但周军功自称“曾经很长时间不敢享受这样奢侈的生活”。

这种晦暗的日子随着一起企业重组行动的逐步实施渐行渐远。“现在每个星期我都可以带孩子去市区吃麦当劳了。”周军功高兴地逢人就说。

今年36岁的周军功在双星东风轮胎有限公司上班。40天前，这家企业的前身东风（十堰）轮胎有限公司脱下穿了近两年半之久的“托管”外衣，正式加入青岛双星集团。

据青岛双星（000599）9月4日发布的公告，公司8月30日与东风（十堰）轮胎有限公司清算组签订《资产转让合同书》，拟以3.1461亿元的价格受让东风轮胎位于湖北省十堰市厂区的有关资产。

业界所谓的“中国轮胎业国企重组第一案”至此完美收官。这是周军功和他的许多同事在两年半之前没有预料到的结局。

东风轮胎起死回生

周军功的疑虑首先源于东风轮胎的沉疴难除。

资料显示，位于十堰市北郊的东风轮胎由原化工部于1969年耗资亿元兴建，年生产能力曾接近300万套，在中国轮胎行业中雄踞第4位。

在经历了上世纪七八十年代的辉煌之后，这家企业开始一路走低，即便是1993年与马来西亚金狮集团合资亦未稍挽颓势，最终陷入亏损泥淖，乃至多次注资仍无起色。

回忆起当年的窘况，周军功唏嘘不已：“我们车间当时46人，有20多人没活干，在家里呆着，每个月就拿二三百元的基本工资，还经常拖欠，两个月发一次，甚至三四个月发一次。”

2005年2月，回天无力的金狮集团黯然而退，中国轮胎业的首例中外联姻就这样走到了尽头。

几乎在金狮集团退出的同时，青岛双星发布了重组东风轮胎的意向公告。接下来的3月18日，双星再跨一步，与东风轮胎签订“资产托管协议书”，约定由青岛双星托管东风轮胎的资产，并负责组织生产经营，直至所托管资产依法按程序改制重组全部出售给双星为止。

听到这个消息，周军功感觉“天塌了下来，一片凄凉”。他18岁时就子承父业进厂上班，自认为双星在业内才初露头角，不可能给东风轮胎带来什么灵丹妙药。

“我当时只相信资金、技术实力雄厚的外企，谁知竟来了个做鞋的国企！”

周军功选择了离开。他撇开家小，只身去了一家设在山东的外资轮胎企业。“收入还不错，每个月可以拿3000多元。”周军功说。

这一别将近两年。但每次回十堰探亲，周军功都要到生产逐步恢复的东风轮胎走走看看，“看一次发现变化大一次”。在妻子的鼓动下，周军功终于在去年底辞去外企的工作，回到东风轮胎，并在3个月的试用期后被任命为钢裁生产线的负责人。

“双星刚来的时候，我进厂13年，还是个普通工，工资七八百元。爱人也是厂里的职工，没活干，领二三百元的基本工资。后来她去麦当劳打工，每个月也就挣四五百元。那时候家里经常入不敷出，存款从来没有超过1000元。”周军功说。

双星改变了这一切。经过约20天的设备维修改造，新东风轮胎的首批成品轮胎于4月初顺利下线，首批500多名职工返厂就业。随着生产的迅速恢复，公司今年上半年实现盈利，员工也增至1600多人。

周军功的妻子是第一批返厂的员工，目前在公司人力资源部工作，一个月工资有1200元。“我七八月份拿了差不多2000元，9月份少点，也有1500多元。”周军功说，他再也不必像过去那样担心每个月的工资是否够花，因为“下个月的工资总能按时到位”。

强力输入双星模式

谈到双星东风的上述业绩，双星集团总裁汪海一脸轻松的笑意，完全看不出他在托管之初曾遭遇重重困难。

“一接手我们就发现情况要比原来预料的差很多。”汪海10月9日在接受本报记者采访时说，“当时以为把设备修一下就可以投入生产，结果那些模具都不能用，甚至设计蒸发量35吨的锅炉点火后实际蒸发量只有18吨。你说可笑不可笑？”

汪海把当时的局面归结为“六乱”：人员思想乱、设备状况乱、市场经营乱、生产质量乱、现场管理乱、厂区厂貌乱。与此形成强烈反差的是，公司4000余员工中大大小小的管理人员竟有3000多人。

汪海决定亲自出马主持公司的恢复生产誓师大会并发表演讲。

“3个多小时的演讲，40多次掌声，员工的旧思想、旧观念从此开始转变了。”当时参加了誓师大会的陈平认为汪海给员工们上了一堂生动的培训教育课。

陈平1990年进厂，现任双星东风办公室副主任。在他眼里，原来的公司行政部门是个人浮于事、作风疲塌的机关，“3000多人，还没有现有的50多个人管得好”。

周军功对此表示深有同感：“过去的钢裁生产线比现在多10个，但干的活比现在少一半。反正干多干少都一样，谁出力啊？”

面对这种局面，双星双管齐下，一方面对招用的全部员工分批次、分阶段进行教育培训；另一方面将业已成熟的双星管理模式强力输入这个公司。

于是，员工们逐渐熟悉并认同了“讲诚信、讲名牌、讲市场”、“创名牌就是最好的爱国、就是最好的爱厂、就是最好的爱岗”、“干好产品质量就是最大的积德行善”等个性鲜明的“汪式”语录，一套内部市场化的竞争机制也开始在公司内部推广开来。

根据这套机制，周军功摇身一变，由原来的钢裁生产线负责人变成了钢裁生产线承包人。他将按照市场化的原则从上一个流程购买原材料、在本流程组织生产并将产品卖给下一个流程，工序经理比照设备维修费用、节能降耗情况、组织学习情况以及现场管理情况等方面的具体指标对他进行考核，并据此给予奖金或处以罚款。

这种考核和奖惩按照管理层级分解到每个员工，形成了公司与工厂、工厂与车间、车间与员工的三级承包制度。

“现在比过去操心、压力大，但干好了可以拿到更高的收入，或者升到更高的职位，所以人人都有压力和干劲。”周军功说，“过去几乎看不到总经理到车间来，现在天天可以在车间看到总经理；过去让员工干活他不干，现在你不让他干他就跟你急。”

双星管理模式逐渐发力。恢复生产后短短半年时间，双星东风的半钢子午线轮胎、全钢胎月产量均突破了历史上的最好水平。

三大基地浮出水面

激活双星东风是双星集团战略棋局中的重要一着。

“打仗要有根据地，商战同样如此。”汪海说，“中国轮胎行业将迎来一个快速发展的时期，只有青岛这一个生产基地肯定不行。”

从地理位置上看，双星东风所在的十堰市偏于湖北西北一隅，与湖北省会武汉相去约500公里，交通优势似乎并不明显，但其处于鄂、豫、陕、渝四省市交汇之地，居中而接西，与东部的青岛能形成呼应之势。

在双星的规划中，他们将在两到三年之内把双星东风建成中部最大的半钢子午胎生产企业，主要生产以国内市场为主的半钢和全钢胎。

汪海透露，作为双星半钢胎的生产基地，双星东风明年要形成600万套半钢子午胎的生产能力，同时要根据市场发展做好2009年形成1000万套半钢轿车胎生产能力的规划。

根据双星集团提供的资料，双星轮胎总公司所属的青岛双星轮胎公司、双星东风轮胎公司、双星中原轮胎公司三大生产基地已具备年产1200万套的规模，在全球轮胎制造业中排名第28位。

在双星的规划中，青岛双星轮胎公司将主要生产全钢轮胎，供应海外市场；双星中原轮胎公司则主要生产农用轻卡胎，供应农村市场。双星集团在轮胎制造领域里的战略布局至此大盘初定。

汪海表示，这次收购东风轮胎是双星轮胎向规模化、集约化方向发展，应对国际化竞争的必然选择，因为“跨国轮胎公司正在逐渐减少在发达国家的投资，并将投资转到中国等发展中国家”。

资料显示，诸如普利司通、米其林、固特异、韩泰等在全球排名前10位的跨国轮胎企业已有9家进中国设厂，其中普利司通有4家、米其林有2家，甚至惟一未进入的德国大陆公司近日也宣布准备投资2亿欧元在中国建厂。

中国轮胎市场的竞争日趋激烈。在美国《橡胶和塑料新闻》周刊公布的2006年度世界轮胎75强排行榜上，普利司通凭其在中国的业绩越过米其林而名列第一，中国则以21家企业上榜而成为入围企业最多的市场区域。

与上述跨国公司不同，青岛双星正式涉足轮胎制造不过7年。2001年，双星吸收合并青岛华青轮胎工业总公司，组建青岛双星轮胎公司。历经一年，这家企业后来居上，跻身全国行业五强，销售收入也占了青岛双星总销售收入的半壁江山。

此后，汪海不断推动青岛双星从“为人做鞋”向“为车做‘鞋’”转型。业界认为，从这个角度上看，双星再下一城激活东风轮胎，无论是对其自身还是对整个轮胎行业都会产生深远影响。

“双星的主业已经转型，今后将主要发展轮胎及与轮胎相关联的产业，这一块业务由我来抓。做鞋那一块准备调整出来，另外组织一班人马来做。”汪海说，“我做事情就是这样，要么就不做，要做就做好，我相信自己一定能做好。”

面对世界轮胎巨头的纷至沓来和国内轮胎企业的群雄并起，除了加大投入和完善双星模式之外，汪海还提出在企业中实施全员创新战略。按照他的说法，就是要“在商战中打一场创新的人民战争”。